C’est pour quand ?

Habituellement, cette question est destinée … à une future maman !

 

Femme-enceinte

 

Alors là, je vous rassure tout de suite, je ne vais pas devenir Papa une nouvelle fois …

Mon épouse et moi-même avons déjà donné deux fois … et nous abritons aujourd’hui sous notre toit deux “entités” un peu boutonneuses, un peu “mutantes”, insolentes et rêveuses, contestataires toujours … mais si vous savez, comment ça s’appelle ces trucs … non, non, pas des Gremlins, l’autre terme … ah oui, j’y suis, … des adolescents!

face-grin

 

La vengeance est un plat qui se mange froid … et l’on se venge comme on peut.

 

De même, je ne cherche pas à montrer de façon subliminale que le Lean serait semblable à un accouchement, ou une naissance … Bien au contraire, c’est une transformation par petits pas qui dure plusieurs années (Kaizen) alors qu’un accouchement est plutôt “une rupture” (Kaikaku).

 

Non, l’idée de cet article est de porter l’attention sur le fait que le “Quand” est souvent le parent pauvre des plans d’action.

cinquieme element

Non, ça c’est le 5ième élément !

 

Le troisième élément

 

 

Je souhaite ici revenir sur la notion de plan d’action, et plus précisément sur l’action elle-même.

Une action est constituée des trois éléments fondamentaux, à savoir :

Action quoi qui quand

 

  • Le “QUOI
  • Le “QUI
  • Le “QUAND

 

 

Nous savons aussi que l’un des fondamentaux du Lean est le PDCA.

Pour rappel. La phase de “Plan” (P) aboutit à un plan d’action. La phase “Do” (D) est la réalisation de celui-ci. La phase “Check” (C) est la vérification que les résultats obtenus après le “Do” sont conformes à ceux prévus au “Plan”.

 

Or, la phase de “Check” ne peut convenablement se dérouler en l’absence d’un de ces trois éléments.

 

Et bien souvent, l’élément qui fait défaut est le troisième. Il manque le …

… QUAND !!!

 

Faiblesse managériale

 

Vous vous souvenez que ce blog est dédié au Lean en général. Mais part delà les outils et méthodes, c’est le Lean Management qui nous préoccupe le plus.

Eh bien, nous sommes au cœur du problème et nous évoquons le plus gros frein à la diffusion de Lean en France, à savoir :

Nous ne savons pas manager !

 

Lorsque je dis cela, je sous-entends que notre management n’est pas cohérent, clair, juste et compréhensible de tous.

La plupart du temps, cela vient du fait qu’en France nous laissons trop place à nos émotions et pas assez aux faits. Je vous incite à relire les deux articles “La France, cette nation féminine” et “Speak with Data”.

Ainsi, lors de la construction d’un plan d’action, les éléments “QUOI” sont à répartir parmi les collaborateurs pour savoir “QUI fait QUOI”.

Une fois cette étape franchie, beaucoup de managers se sentent en zone d’inconfort.

Ils pensent (souvent de manière inconsciente) :

“Déjà mon gars est bien gentil d’accepter ce travail (souvent supplémentaire),
je ne vais pas, en plus, lui mettre la pression pour qu’il s’engage sur le délai.
Il pensera que je ne lui fais pas confiance.”

 

 

Grave erreur !!!

 

Si vous ne passez pas cette étape, vous n’obtiendrez jamais le “QUI fait QUOI pour QUAND” !!!

 

Pour l’avoir vécu de nombreuses fois, lorsque le “QUAND” est absent, l’action n’est pas réalisée.

La raison est très simple.

 

S’il n’y a pas d’échéance, de date butoir,

votre action ne devient jamais urgente !

 

Elle est sans cesse repoussée par le “quotidien”.

 

La preuve par l’exemple

 

Voici deux conversations :

La première est issue d’un entretien que j’ai eu avec le patron d’une PME que j’accompagne depuis près de deux ans. Nous faisions le point sur son parcours, les résultats obtenus, les “claques” qu’il a prises … afin de voir comment prolonger notre collaboration sur du “long terme”.

Eric : « Alors comment les choses avancent-elles ? »

A. (un poil énervé) : « Maintenant, j’en ai marre de me faire mener en bateau. Chaque fois qu’un mec me dit qu’il va faire quelque chose, je lui demande “pour QUAND” et je le note sur mon cahier, devant lui.
Ça m’énerve de devoir en arriver là, car ils vont croire que je ne leur fais pas confiance. »

Eric : « Non, A., cela ne doit pas t’énerver. Au contraire, c’est tout à fait normal. Tu introduis de la rigueur dans tes échanges avec tes collaborateurs. C’est l’apprentissage de la rigueur et du “factuel”.
Et tu vas être surpris! Non seulement tes gars ne vont pas en prendre ombrage, mais ils vont au contraire se sentir plus “cadrés” et responsabilisés. Tu leur délègues totalement la tâche, y compris la responsabilité de s’engager sur un délai. Et cette “vraie”, “pleinedélégation est un bel exemple de confiance.

 

La seconde conversation s’est déroulée durant un déjeuner avec le responsable de production d’une autre PME. Il m’explique qu’il n’est pas satisfait de l’attitude d’un de ses chefs d’équipe …

 

Eric : « Comment cela se passe-t-il avec ton chef d’équipe V. ? Se sent-il plus à l’aise avec ses gars ? Perçoit-il mieux son rôle de manager (moins technique qu’auparavant) ? »

S. (sur un ton dépité) : « Bof. Je ne trouve pas. Je pense qu’il est perdu. L’autre jour, il vient me voir, il était en conflit avec une de ses opératrices et ne savait pas comment faire. Nous en avons discuté. Je lui ai dit qu’il fallait qu’il aille la voir, pour lui demander qu’elle apporte des relevés et des mesures afin qu’ils puissent discuter sur des éléments quantifiés et non plus, comme ils le faisaient tous les deux, sur leurs avis respectifs.
Mais je ne comprends pas. “Je lui ai tout donné”, pourtant la situation n’a pas changé. Il n’est pas allé voir son opératrice alors que je lui ai bien dit “comment faire”. Il me gonfle, je ne sais pas s’il est bien à sa place. »

Eric : « Que cela te gonfle, j’en suis convaincu et je comprends. Maintenant, savoir s’il est “à sa place”, je ne sais pas. Pas contre, en manageant ainsi, je me demande si toi tu es “à ta place” de N° 2 de la boîte ».

S. (Surpris) : « Je ne comprends pas, Eric, pourquoi tu me dis ça ? »

Eric : « Tu dis que tu as donné tous les éléments à V. pour qu’il règle la situation. Tu lui as donné le “QUOI” (ce qu’il fallait faire), tu lui as donné le “QUI” (sa collaboratrice et lui-même), mais tu ne lui as pas donné (ou plutôt, PAS DEMANDÉ QU’IL TE DONNE) le “QUAND”. Tu ne lui as donc pas “tout donné” comme tu le crois. En fait, c’est ton propre management qui est déficient. »

S. : « OK, c’est vrai, nous n’avons discuté que de “quoi faire avec son opératrice”, sans fixer de date précise pour le faire. Mais c’est à lui de faire l’exercice quand cela l’arrange, quand il le sent … « .

Eric : « Mais justement ! Tu sais très bien qu’il est mal à l’aise dans cette situation (nous le serions tous, moi le premier), qu’il ne la “sent pas” et qu’il ne “la sentira jamais”. Du coup, comme le “QUAND” n’a pas été fixé, il repousse l’échéance. Ce faisant, il n’affronte jamais la situation, celle-ci ne s’améliore pas, voire, se détériore encore plus!
Et, comme il n’y a pas de “QUAND”, toi-même, tu n’as aucun moyen d’aller vérifier (le Check du PDCA), si l’action a été faite et ce qu’il en est ressorti !
Si un des trois éléments de l’action manque, tu ne peux pas faire le Check. Si tu ne peux pas faire le Check, ton PDCA ne tourne pas, tu ne pilotes pas, tu ne manages pas !« 

S. : « P….., j’avais jamais vu les choses comme ça !!! En fait, je remettais V. en cause, sans me rendre compte je ne lui donnais pas toutes les billes pour qu’il réussisse “à manager”. Et donc dans ce cas, je suis en partie responsable de la situation … . »

Eric : « Oui, et c’est là où c’est super ! D’abord la responsabilité est collective et ne porte pas sur une seule personne. Et qui dit “collectif“, dit équipe. Ensuite, cela signifie que tu as encore des cartes en main pour faire évoluer la situation. Il reste encore des choses à faire. Il y a donc encore de l’espoir d’améliorer la situation et tu peux être acteur de cette amélioration. Elle est pas belle la vie ? »

 

Nota : J’ai revu le responsable de production (S.) cette semaine. Il constate que son chef d’équipe V. “trouve mieux sa place”. Et ceci est confirmé par les opérateurs eux-mêmes (rappelez-vous, le Gemba, le terrain, là où se crée la valeur ajoutée, les opérateurs, ceux qui apportent la valeur ajoutée, ceux qui doivent être supportés, soutenus par toute la chaîne managériale …).

 

Que faut-il retenir ?

Animation pouce

 

  • Toute action se compose à minima des trois éléments que sont le “QUOI”, le “QUIet le “QUAND”. Une action c’est “QUI fait QUOI pour QUAND”.
  • Une action qui ne comporterait pas l’un de ces trois éléments n’est pas vraiment “Checkable”. C’est bien simple, il vous manque une dimension. Si le “QUAND” n’est pas clairement identifié, alors il y a de grandes chances que l’action ne soit pas réalisée.
  • Des trois éléments, c’est le “QUAND” qui manque le plus souvent.
    Il arrive parfois que ce soit le “QUI”.
  • En temps que manager, si vos collaborateurs ne font pas ce que vous voudriez qu’ils fassent, commencez par vous remettre en question avant de les remettre en question, eux. Ne dit-on pas : “Il est plus facile de voir la paille dans l’œil du voisin que la poutre que l’on a dans le sien

 

 

 

 

Et vous, c’est pour quand … ?

 

 

 

 

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