La face cachée du 5S et du SMED

Iceberg3

5S et SMED sont comme les icebergs …

 

 

 

… leur puissance n’est pas

 

 

 visible !

 

 

 

Tenez-vous-en aux apparences et

comme le Titanic en son temps …

 

… ce sera le naufrage !

 

 

Au mieux, le naufrage des ces deux méthodes au sein de votre entreprise …

… au pire, le naufrage de la boite entière.

 

 

De quoi parle-t-on ?

 

 

Généralement, lorsque je commence à accompagner une PME, ma première action est de donner du sens en présentant ce qu’est le Lean à mon auditoire.

Je parle de “Voyage Lean”, du Client, de la Valeur Ajoutée et donc des 7 Mudas … et du Management. Je termine cette introduction au Lean en évoquant quelques outils tels que les 5S, la VSM, le SMED, les Kanban, etc.

À ce moment précis, je dis que les 5S sont “une méthode pour maintenir un environnement de travail propre et rangé“ et que le SMED est une méthode pour “réduire les temps de changement de série”.

Je reste donc très superficiel. Je ne parle que de la “partie visible” de ces deux méthodes.

 

Ce n’est que bien plus tard, lorsque je fais un chantier 5S ou un chantier SMED que j’évoque cette “partie cachée”qu’il est absolument nécessaire de connaître pour bien comprendre chacune de ces deux méthodes.

Mais je me rends compte que cela ne suffit pas

Cela ne suffit pas, car la première étape de l’apprentissage passe par “apprendre et reproduire la méthode”.

C’est un peu comme lorsque nous avons appris à écrire à l’école. D’abord, apprendre à former les lettres, puis sont venus les sons “OU”, “OI”, “YEU” (bouteille, famille, …), etc. et les syllabes.

Il a bien fallu apprendre à écrire, avant, bien des années plus tard, de percevoir la puissance de l’écriture, la force des mots, la subtilité des “tournures”. Il a fallu du temps avant de comprendre qu’une personne “d’un certain âge” est différent d’une personne “d’un âge certain”.

ecolier

Oui, j’ai un certain âge, non je n’ai pas un âge certain … ce n’est pas moi sur la photo ! Non mais ! 😉

Eh bien avec les 5S et le SMED c’est pareil … dans un premier temps on ne peut guère voir que la partie visible qui est

 

Les 5S sont faits pour ranger et nettoyer

 

Le SMED permet des gains de productivité
(en transformant du temps de réglage en temps de production)

 

 

Et la partie cachée ?

 

Concernant les 5S, je vous renvoie à l’article “Le révélateur – l’instant magique”. J’y explique pourquoi les 5S sont un puissant révélateur de votre niveau de management et de maturité Lean.

 

La face cachée des 5S :

 

• Elle réside dans les deux derniers “S” (Standardiser, Suivre et progresser). Ce ne sont pas les “S” les plus visibles; les “S” d’action. Mais ce sont certainement les deux étapes les plus difficiles à intégrer et à respecter. Contrairement aux trois premiers “S” qui sont dans “l’immédiateté”, les deux derniers sont dans “la durée”.

• Le S4 introduit une notion fondamentale pour le Lean. La notion de “STANDARD”. Un problème étant un écart par rapport au standard, sans standard pas de problème !!!

Et sans problème à résoudre … pas d’amélioration possible !!!

Le S4 apprend aussi à l’organisation à travailler avec des standards. C’est aussi ce que l’on appelle parfois le passage “de l’artisanal à l’industriel”. Et rien à voir ou presque avec la taille de l’entreprise (forcément, plus on est gros, plus on ressent le besoin de se structurer et cela passe par la standardisation). Je vois régulièrement de belles boites bosser comme des artisans.

• Le S5 vous porte quant à lui vers l’apprentissage de la rigueur.
Rigueur dans le fait de faire respecter les standards de travail, de procédé, de processus qui ont été créés dans l’entreprise.
Rigueur dans l’application (si on le fait, on le fait bien) et la temporalité (on ne le fait pas seulement quand on a envie ou quand on a le temps).
Rigueur, dans le fait de persévérer à “chercher toujours mieux”, à “toujours améliorer”, à “toujours progresser”.

Le S5, … c’est l’apprentissage du Management Lean. Je dirais même que c’est l’apprentissage du Management.

Management

Nota : Pardonnez-moi cet instant d’égarement. Le 5S apprend à nos managers à Manager. Il leur apprend notamment à avoir du courage managérial (comme dirait l’autre “à avoir de cou….”), ce que j’appelle du “courage froid”.

 

 

Concernant le SMED, là encore je vous préconise de lire les articles qui commencent par “SMED : Le principe”. La vraie puissance du SMED est encore plus difficile à percevoir que celle du 5S. Je dirais qu’est est encore plus cachée.

 

La face cachée du SMED :

 

• Au premier abord le SMED est perçu comme un gain de productivité. Toute minute que je ne passe pas à régler, je peux la passer à produire. C’est la partie visible de l’iceberg. Mais ce ne sont là que des gains de “petits joueurs”, de la “gnognotte”, des“miettes de gain”.
En fait, la mise en œuvre de la méthode SMED a pour but de pouvoir réduire la taille de lots de fabrication sans impact financier négatif immédiat.

• La plupart du temps, pour les managers (et surtout le top management), réduire la taille des lots n’est pas un levier pour améliorer la performance de leur entreprise. Bien au contraire. Dans la plus pure tradition Tayloriste qui nous a formaté et conditionné depuis 150 ans, ils pensent que l’augmentation de la taille de lot nous fait faire des économies d’échelle. Pourtant, réduire progressivement les lots, c’est aller vers plus de flux !!!

• Promouvoir et développer le flux dans son entreprise, c’est faire moins de stocks tout le long de la Supply Chain ou de la Chaîne de Valeur. C’est aussi moins de manipulations (et donc de ressources, caristes, chariots). C’est encore moins de place nécessaire pour pouvoir réaliser le même chiffre d’affaires, ou au contraire, c’est plus de chiffres d’affaires avec la même place (en ajoutant de nouveaux postes de travail par exemple).
Bref, développer le flux c’est diminuer le besoin en fonds de roulement de l’entreprise (BFR) … et dégager immédiatement du cash flow (trésorerie) qui jusque là était immobilisé.

Tresorerie

• Plus de flux et moins de stocks, ce sont des produits qui attendent moins à chaque étape de leur fabrication. C’est donc un flux qui s’accélère (sans que la cadence ou le temps de cycle ne varie !!!). Et plus le flux s’accélère, plus vous êtes en capacité de livrer rapidement.
Vos délais diminuent, vous avez un avantage sur vos concurrents, vous devenez plus attractif pour vos clients, vous prenez des parts de marchés, vous augmentez votre chiffre d’affaires … vous pérennisez votre entreprise.

Plus profondément encore (et donc plus caché). Grâce au SMED, vos flux s’accélèrent et vos délais diminuent. Dès lors, vos clients n’ont plus besoin de vous commander de grosses quantités, longtemps à l’avance. Au contraire, ils peuvent commander de plus en plus souvent des lots de plus en plus petits. Ils génèrent donc moins de stocks chez eux. Moins de stocks, donc moins de place, moins de ressources et donc moins d’immobilisation financière chez eux !!!

 

Le SMED fait chez vous améliore le besoin en fonds de roulement
de vos clients et leur permet de dégager de la trésorerie !!!

 

Vos clients vous aiment tous les jours un peu plus !!!

(Si c’est pas magique ça ?!)

 

Coeur

 

• Grâce au SMED, vous êtes plus rentables, plus performants et vos clients vous aiment toujours plus. Quel meilleur contexte pour pérenniser et développer votre boite ?  🙂

Maintenant, envisagez l’avenir sans faire de SMED. Progressivement vos clients vont commencer à vous demander de réduire vos délais et vos tailles de lots. Comme eux aussi se mettent au Lean, ils vont vouloir commander vos produits “plus souvent, en plus petite quantité”. Mais comme vos ne faites pas de SMED, vous ne savez pas comment faire !!!
Alors au début vous négociez pour qu’ils vous commandent toujours la même quantité. Et au début, ils acceptent, car vos concurrents ne font pas mieux. Mais un jour, ils trouvent !!! Et vous perdez votre client !!!

Si à long terme vous persistez dans cette voie (c’est la faute de nos clients, ils sont trop exigeants, à cause d’eux on ne peut plus travailler correctement, …), votre portefeuille de client va fondre comme neige au soleil.

 

Et votre boite va mourir !

 

Nota : Surtout, ne croyez pas que je verse dans le catastrophisme, j’ai quelques beaux exemples sous le coude. Certaines boites n’en sont qu’aux signaux faibles, d’autres ont déjà coulé.
Mon copain Fred, que je remercie d’enrichir régulièrement ce blog par ces commentaires, peut vous le dire. Il vient d’une boite qui a coulé.
Il y a 30 ans ils étaient 1 000, il y a un an ils étaient 240. Liquidation judiciaire. Le directeur et quelques clients ont “mis des sous” pour reprendre l’activité en gardant 170 personnes. S’ils ne changent pas à 180 degrés leur façon de produire, il n’y aura bientôt plus d’entreprise.
Pourtant, pendant plusieurs mois, nous avons évoqué le SMED. Jamais cela n’a été fait. Je porte ma part de responsabilité dans le fait de n’avoir pas su les convaincre …

 

 

 

 

Et dans votre boite, 5S et SMED sont-ils appliqués et … VRAIMENT COMPRIS ?!

 

 

 

 

 

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4 réponses à La face cachée du 5S et du SMED

  1. Gyselinck dit :

    Salut Eric,

    Je vais finir par te demander un % sur les ventes du blog 🙂 Désolé, c’est mon nouveau côté « business man » qui ressort

    Tout d’abord merci de me mettre à l’honneur. J’ai pas l’habitude; en général on vient de me dire que ça ne va pas et que c’est la faute du lean manager…

    Je sais que tu aimes les citations alors je ne résiste pas à réagir sur la fin de l’article sur les entreprises qui en sont aux signaux faibles et celles déjà coulées (et je rajouterais ma touche perso avec celles déjà coulées mais qui ne le savent pas encore à la KEN le Survivant pour ceux qui connaissent…): « La marge de manoeuvre est inversement proportionnelle à l’amplitude du signal initial » ou en d’autres termes plus tu attends et plus les actions correctives peuvent être difficiles et compliquées à mettre en place. Ca rejoint aussi le fait de ne pas vouloir voir, admettre et mettre sur la table certains problèmes qui couvent, grossissent et font des dégâts énormes quand ils ressortent de terre. Merci madame l’autruche (même si c’est un addage faux car les autruches ne metttent jamais la tête dans le sable : http://www.futura-sciences.com/planete/questions-reponses/zoologie-autruches-mettent-elles-tete-sable-6012/).

    Effectivement l’entreprise comptait 800 en 1995 et 170 aujourd’hui. Une partie peut s’expliquer par les baisses de volumes mais effectivement ce n’est qu’une partie.

    Pour la partie SMED il y avait (et il y a toujours) un vrai intérêt à travailler sur le sujet sachant que les volumes n’ont pas eu tendance à augmenter mais encore à diminuer. C’est un gros chantier mais qui pourrait apporter de vraies solutions de temps de changement de série et donc de dimunition de la taille des lots. Sachant que dans notre cas particulier les tailles de lots sont déjà réduites mais diminuer les temps de changements de série permettraient plus de réactivité, moins de pertes en euros et surtout la possibilité de livrer le client plus vite donc de faire rentrer des euros plus vite (un bon cercle vertueux que prônait notre ami comme Taiichi Ohno:).

    On ne peut jamais présager de l’avenir (même avec une bonne boule de cristal) mais certains des actionnaires de la nouvelle entreprise ont commencé une vraie démarche lean chez eux. Si on tient compte du fait que le Directeur général a toujours eu également une vraie volonté de partir dans le lean, un revirement peut toujours avoir lieu. La pédagogie blanche ou l’apprentissage par l’erreur, donne toujours de jolies conclusions si on va au bout. Clairement, pour le vivre dans ma mission actuelle à La Poste (qui me permettra de venir donner de jolis exemples dans tes futurs articles), c’est la posture de la direction qui est le prérequis au démarrage. Le chemin est pas simple on ne le sait que trop bien mais si la destination n’est pas clairement donnée, point de salut 😉

    Bon j’arrête là, je laisse un peu de place pour les autres commentaires.

    A+

    Fred


    • Salut Fred,

      je te remercie pour ton commentaire et ton éclairage.

      Si tu attends des royalties de mon blog, tu vas pas être déçu … Lol de chez Lol
      Et je ne commente même pas ta tête lorsque tu vas sur le Gemba dans le cadre du Mastère Lean de l’ECAM ! c’est re-Lol de chez Lol.

      Plus sérieusement, merci pour tes précisions au sujet de ton ancienne boite. Je suis d’accord avec toi sur la sincérité de l’ancien DG.
      C’est peut-être une chance que ce soit lui qui ait repris avec l’aide de nouveaux actionnaires qui connaissent plus ou moins le Lean.

      Je partage ô combien ta remarque sur l’implication nécessaire et la posture du top management? Elle est rarement à la hauteur de ce qu’il
      faudrait au départ. Mais je pense que la démarche elle-même peut amener la direction à progressivement faire évoluer sa posture.

      En un mot : « l’idéal pour lancer une démarche Lean est que la direction ait une bonne posture. Mais si elle ne l’a pas, lancer une démarche Lean
      peut lui permettre d’acquérir la bonne posture. »

      Je dis bien « cela peut » et pas « cela va ». L’avenir nous le dira, mais j’espère que dans le cas précis de ton ancienne boite, cela va marcher.
      Il y a un vrai savoir-faire, unique et ancien. Il ne faut pas le perdre ! Et puis derrière, il y a 170 familles qui en vivent.

      Bon courage et à bientôt, futur Sensei Lean.

      Eric

  2. G. dit :

    Merci!
    C’est un texte super bon..,
    Bravo Eric

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