Le Canada Lean

Cela a la couleur du Lean …

… mais ce n’est pas du lean …

… et c’est pour ça que ça ne marche pas

 

Rendons à César ce qui est à César, le vrai slogan publicitaire était :

 

“C.D., ça ressemble à de l’alcool, c’est doré comme l’alcool, mais
ce n’est pas de l’alcool et c’est pour ça que ça désaltère”

 

 

 

Pour ceux, qui comme moi, sont nés avant la génération Y, les publicités pour cette boisson gazeuse sont devenues célèbres dans les années 70.

Surtout son slogan !

À tel point que, pour beaucoup d’entre nous, nous utilisons ce slogan comme le signe révélateur d’une forme de contrefaçon “Cela ressemble à … mais cela n’est pas du…”.

 

Alors pourquoi le Canada Lean ?

 

Tout simplement, parce qu’il m’arrive souvent de voir des entreprises qui font du “Canada Lean”.

Cela a les attributs du Lean, la couleur du Lean. C’est fait avec les outils du Lean … les premiers résultats sont “Lean” (j’entends spectaculaires) …

 

… mais au final, ce n’est pas du Lean

 

Mais alors que se passe-t-il ?

 

En fait, le phénomène est relativement simple à expliquer.

Ce n’est pas faire du Lean que d’utiliser les outils du Lean. C’est nécessaire, mais cela ne suffit pas.

Sous la pression conjointe d’impératifs économiques et de l’effet de mode, beaucoup d’industriels occidentaux, encouragés par leurs actionnaires alléchés par de copieux gains financiers, ont décidé de faire du Lean.

Lorsque la structure de l’entreprise le permettait, ils ont recruté un responsable Lean (le plus souvent venant du monde de l’automobile). Sinon, ils ont envoyé leurs ingénieurs Méthodes se former au Lean dans des cabinets consulting, dont certains sont très compétents et savent de quoi ils parlent.

 

Mais dans presque tous les cas, aucun de ces patrons ne s’est formé lui-même au Lean.
Le Lean, c’est une “méthode” (une de plus 😉 ) pour l’atelier, … pas pour lui !

En fait, le Boss ne se sent du tout pas concerné …

 

Et dans tous les cas, ils ont délégué à leur Lean Manager ou à leur service Méthodes la responsabilité de “mettre en place le Lean” au sein de leur entreprise

 

Et il est où le problème ?

 

Le problème est double.

L’entreprise est une entité qui immanquablement “ressemble” à son dirigeant. Si le Lean ne le concerne pas lui, il ne concernera jamais vraiment le reste de son entreprise.

Par ailleurs, cette délégation revient à faire ce que j’appelle du “Taylorisme avec des outils du Lean”. Et même si l’on est le plus sincère du monde.

En fait, c’est souvent le service Méthodes qui s’y colle (et je leur rends ici hommage) pour apporter aux opérateurs … un 5S, une nouvelle implantation ou encore un nouveau standard de travail.

 

En gros nous restons dans le schéma tayloriste, à savoir que “20% des cerveaux de l’entreprise expliquent aux 80 autres pour-cents comment bosser”.

 

Maintenant, imaginez-vous allez expliquer à un soudeur ou un tourneur qui “pratique” depuis vingt ans, que son poste sera dorénavant rangé de telle façon (5S), et qu’après chronométrages, la meilleure façon de fabriquer sa pièce est celle qui est écrite dans la procédure “816-AC-4”.

Dans le meilleur des cas, il reste poli, rigole dans votre dos et continue comme il l’a toujours fait …

Dans le pire de cas, … cela conduit à toutes les souffrances physiques et psychiques que l’on connaît (TMS, burnout, et parfois pire, suicide).

 

Et pourtant, c’était parti avec l’intention de bien faire. Mais ne dit-on pas que …

 

… l’enfer est pavé de bonnes intentions

 

Alors, tout est foutu ?

 

Heureusement que non, au contraire !!!

 

Contrairement, à certains de mes collègues, je suis convaincu que cette première phase est nécessaire (sans aller au pire bien sûr !!!) et peut déboucher sur du “vrai Lean”.

 

À condition d’écouter et de poser des questions !!!

 

En effet, j’appelle cette étape la phase des outils.

C’est une étape de découverte et de transition.

On apprend les outils, on n’obtient pas les résultats espérés (ou on les obtient et puis ça retombe) … pour finalement s’apercevoir que le Lean est bien plus qu’une “caisse à outils”. On commence aussi à entrevoir la dimension managériale. Et donc …

 

… on apprend en faisant

 

 

Que faut-il retenir ?

 

Trois choses essentielles à mes yeux :

 

• Quelle que soit la façon dont on commence, il faut y aller et persévérer (court terme et Lean sont peu compatibles). Faites, faites, faites, … essayez, essayez, essayez,… testez, testez, testez !!!

 

• La pratique du PDCA (Plan, Do, Check, Act) est indispensable. Sans le “Check” et le “Act/Adjust”, point d’espoir de progresser sur la route sinueuse du Lean

 

• Apprendre : une entreprise qui n’est pas “apprenante” n’est et ne sera jamais Lean

 

 

Et vous qu’en pensez-vous ? Voyez-vous les choses comme moi ?