Parlons un peu de Valeur Ajoutée

Mais qu’est-ce que la valeur ajoutée (VA) ?

 

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Il y a beaucoup de définitions autour du terme “Valeur”. Il y a la valeur pécuniaire (le prix), il y a la valeur d’usage (par exemple une vieille voiture plus cotée à l’Argus, néanmoins très utile au quotidien), la valeur sentimentale (relative à l’histoire d’objets), etc. … et il y a la valeur ajoutée.

Cette dernière expression renvoie à l’apport de richesse intervenant lors de la transformation de matières premières ou de produits semi-finis pour en faire un produit utilisable et/ou consommable par “un client”.

Nota : j’utilise ici le terme “client” au sens large

En fait, d’un point de vue Lean, on dira que la définition de la valeur ajoutée est :

 

“Ce pour quoi le client est prêt à payer”

 

Que ce soit un produit manufacturier ou un service !

 

 

Est ou n’est pas VA ?

 

 

La réponse à cette question ne dépend pas du “Quoi”, mais plutôt du “à Qui”.

À qui est destiné le produit ou service que nous proposons ?

 

Une vieille voiture n’a pas de valeur pour vous ou moi, mais en représente pour un ferrailleur.

Pour le gourmand que je suis, la tartelette en vitrine de la pâtisserie à une certaine valeur pour laquelle je suis prêt à payer. Or, cette tartelette n’est qu’un “assemblage” (avec tout le respect que j’éprouve pour l’œuvre artisanale) de beurre, d’œufs, de farine, de sucre, de fruits, etc. Pour moi, ces éléments séparés n’ont pas beaucoup de valeur. Par contre, le meunier qui transforme le blé en farine et le crémier qui transforme le lait en beurre apportent tous les deux de la VA à leurs matières premières pour en faire des produits semi-finis qui intéressent le pâtissier.

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Autre exemple. Vous achetez un pack de 16 yaourts au supermarché du coin. Ce qui a de la valeur pour nous, consommateurs, ce sont les 125 g de yaourt que nous ingérons. Par contre, le pot en plastique et son étiquette imprimée ainsi que le carton qui forme le pack n’ont aucune valeur pour nous … La preuve, nous les jetons à la poubelle.
En revanche, pour l’industriel qui vous vend ce pack de yaourts, de la solidité du carton dépendra un bon cheminement de l’usine aux rayons du magasin. L’impression de beaux fruits avec des couleurs vives et “alléchantes” sur ce carton, mais aussi sur l’étiquette entourant le pot, participera à déclencher l’achat auprès du consommateur.
Le savoir-faire de l’imprimeur génère une vraie VA à l’industriel qui vend ses yaourts.

 

Aussi, il est un fait que la plupart d’entre nous oublient. C’est une généralité qui se rencontre dans quasiment toutes les boites.

 

Nous ne pourrons réellement voir notre valeur ajoutée qu’en …

 

… nous mettant à la place des clients

que nous cherchons à satisfaire !

 

Or, encore trop souvent, notre attention est centrée sur notre nombril plutôt que sur nos clients. Et je dis “nous”, car j’estime ne pas échapper à la règle…

 

 

Où se crée la Valeur Ajoutée ?

 

Cette question pourrait paraître anecdotique si elle n’avait pas tant d’importance.

La VA se crée là ou le produit que nous vendons se transforme. En gros, du point de vue du client, ce sont les ouvriers (oui, je sais, on ne dit plus “ouvriers” mais “opérateurs”, c’est plus politiquement correct … mais je ne suis pas politiquement correct …).

Aussi, tout le reste de l’entreprise, toujours du point de vue du client (et à quelques exceptions près, je le concède), n’apporte pas de VA.

Pour le client, le comptable n’apporte pas de VA, l’informaticien n’apporte pas de VA, les RH, le management (y compris le patron), les achats/appros, les méthodes, le BE, etc. aucun n’apporte de VA.

 

Pourtant tous sont nécessaires !!!

 

Nécessaires … pour que les ouvriers puissent

apporter de la VA dans les meilleures conditions

 

D’un point de vue Lean / client, l’ensemble de l’entreprise doit être en support des personnes qui apportent la Valeur Ajoutée pour les clients !

 

 

Changeons de point de vue

 

Les ouvriers / opérateurs apportent la VA aux clients. Le but de tous les autres services est de les supporter dans leurs tâches.

 

Considérons alors les ouvriers / opérateurs comme des clients du reste de l’entreprise. Ainsi, les fonctions connexes peuvent alors se poser la question :

Parmi toutes les tâches que je fais, quelles sont celles qui nécessitent vraiment mon “savoir-faire” et qui participent à supporter directement ou indirectement l’équipe de production ?

 

Elle est là ma Valeur Ajoutée !

 

Croyez-le ou non, mais lorsque j’interroge les personnes (certes avec une pointe de provocation, on ne se change pas 😉 ) et leur demande : “Qu’apportez-vous comme VA à l’entreprise ?” ou bien “Parmi toutes les tâches que vous faites, quelles sont celles qui apporte de la VA”, très peu savent me répondre clairement !

La plupart du temps c’est la confusion …

 

… confusion entre ce qui est VA et ce qui est “à faire” !

 

confusion

 

 

Gâcher son temps, son talent, son énergie

 

Vous allez vite comprendre où je veux en venir.

 

Faire coller des timbres à un patron ou un responsable de production, …

… n’est pas un travail à Valeur Ajoutée.

Pourtant c’est un travail nécessaire pour que l’entreprise envoie son courrier …

Ce sera une tâche à valeur ajoutée pour un agent administratif

 

Faire remplir le réservoir de sa formule 1 par le pilote, …

… n’est pas un travail à Valeur Ajoutée.

Pourtant c’est un travail nécessaire pour que la voiture puisse passer la ligne d’arrivée …

Ce sera une tâche à valeur ajoutée pour un mécanicien de stand … (qui d’ailleurs sera sûrement bien plus agile et compétent que le pilote pour l’exécuter).

 

Le constat général, est que les fonctions connexes gaspillent une grande pas de leur temps, et donc, “de leur puissance de feu” à faire des tâches qui ne nécessitent pas ou peu de leur expertise.

Ce faisant, elles ne donnent qu’une petite partie de leur Valeur Ajoutée à l’entreprise et, par“ricochet”, aux opérateurs qui créent la VA pour le client.

Ce phénomène reproduit à l’échelle de l’entreprise …

 

… pénalise gravement ses performances globales !

 

 

Le témoignage de Fred

 

Fred est un ami. Il a lui aussi été infecté par le virus du Lean. Vous pouvez régulièrement lire ses commentaires riches en expérience de terrains sur ce Blog.

Voici ce qu’il dit :

Les dossiers à valider restaient bloqués sur mon bureau (c’était le bazar d’ailleurs…😆), car je ne prenais pas suffisamment de temps pour les traiter en one piece flow (au fil de l’eau).

J’ai alors opté pour un traitement via une bannette dédiée sur mon bureau que je consultais tous les matins en arrivant. Au début, ça a fonctionné, mais le quotidien a vite refait surface 😣.

La cause racine étant le fait que je ne pouvais pas prendre le temps “de façon régulière” pour les traiter, notamment du fait des déplacements et absences inhérents à ma fonction de responsable qualité.

J’ai finalement éradiqué le problème en faisant monter en compétence une collaboratrice qui validait, à l’aide d’un standard de validation, environ 90% des dossiers.

Finalement, seuls 10% des dossiers nécessitaient mon expertise.

Par la suite, j’ai “doublé” cette collaboratrice par une autre pour éviter les ruptures en cours d’absence…

 

Pris par son quotidien, Fred ne s’était pas posé la question de savoir quelle était sa part RÉELLE de VA ou bien quand apportait-il vraiment de la VA à l’entreprise ?

Or, l’embouteillage des dossiers sur son bureau desservait plus la production qu’il ne la supportait (du textile dans son cas).

Il a choisi de “faire autrement”. En formant ses collaboratrices, il les a fait grandir. En créant un standard de validation, il a renforcé la robustesse du processus et pérennisé une bonne pratique (capitalisation à long terme pour l’entreprise, qui ne perd plus son savoir-faire avec le départ des personnes).

Le fait que les dossiers soient libérés plus vite participe aussi à l’agilité et à la réactivité de la supply chain.

Mais cerise sur le gâteau …

 

… il s’est dégagé du temps et pourra le réinvestir en apportant

davantage de SA Valeur Ajoutée à l’entreprise !!!

 

Et ça, pour son entreprise, c’est …

 

Jackpot

 

 

Ce qu’il faut retenir

 

Il nous faut absolument  … prendre du recul !!! … et nous poser ces quelques questions simples:

 

• Qu’est-ce que j’apporte comme VA à mon entreprise ?

 

• Quand est-ce que je crée vraiment de la VA pour mon entreprise
(en fonction de mon expérience, ma fonction, mon niveau d’étude, etc.) ?

 

• Dans chaque tâche que je fais, quelle est la part de VA ?

 

• Y a-t-il des tâches que je n’ai pas le temps de faire et qui, pourtant, apporterait de la VA à l’entreprise ?

 

Comment pourrais-je “faire autrement” pour apporter plus de VA à l’entreprise ?

 

Comme vous pouvez le constater, c’est une forme d’introspection.

Cet exercice vous fera voir les choses autrement, et probablement, “vous changera” un petit peu …

Mais après tout, le but n’est-il pas de …

 

DEVENIR LEAN ?
(par opposition à “Faire du Lean” qui n’est autre que du Canada Lean)

 

 

 

 

Et vous, quelle vraie Valeur Ajoutée apportez-vous ? Et quand ?

 

 

 

 

 

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4 réponses à Parlons un peu de Valeur Ajoutée

  1. gyselinck dit :

    Salut Eric,

    Décidément oui je vais encore, et une fois n’est désormais plus coutume, partager un exemple terrain assez éclairé 🙄 sur la VA. Qui me parle bien en tous cas.

    Comme tu l’écris fort bien il faut toujours avoir à l’esprit la question qui est de savoir « est ce que l’opération constitue une VA du point de vue du client ».

    Parfois, sur la base d’une bonne volonté mais surtout aussi par non remise en cause de nos habitudes,on croit qu’on sait (ça ne te rappelle rien le fait d’être sûr qu’on croit savoir?🙄, désolé pour les lecteurs, internal joke) et on passe à côté d’améliorations importantes.

    Voici mon exemple terrain assez parlant. Je travaillais dans le pôle qualité d’une entreprise qui livre des bandes de dentelle de 50m sur environ 20 cm de large sous forme de bobine ou de rouleau (la dentelle est enroulée comme du papier essuie-tout autour d’un tube central pour imager un peu).

    Depuis toujours les bobines sont livrées en cartons de 20 bobines. Chaque bobine est filmée par un film plastique afin de la protéger et garantir la qualité des bobines livrées. C’est beaucoup de manipulations donc bcq de temps hommes (plutôt femmes en l’occurence) + le coût du plastique.

    Lors d’une genba walk chez le client, enfin je veux dire une visite terrain, pour une problématique récurrente de différenced de mesures de longueurs de bandes, je réalise que le client ouvre chaque bobine (logique sur la forme il faut bien les ouvrir pour sortir la dentelle) mais pas pour les travailler de suite en atelier. Simplement pour recontroler le coloris bande à bande. Et le fait de les avoir mis sous blister plastique constitue une grande perte de temps aussi côté client pour son contrôle (mais maintenant pour les enlever 🤔)

    Une simple discussion avec le client et décision fût prise de livrer l’ensemble des 20 bobines dans un grand sac plastique mis dans le carton ne nécessitant qu’une unique et très facile manipulation. Résultat bcq de tps gagné et chez le fournisseur et chez le client pour emballer et déballer les bobines de chaque carton.

    Pourtant j’étais le premier à être sûr que c’était la mailleure façon de faire car on avait toujours fait ça et parce que c’était logique… Mais il s’agissait de surqualité en fait… J’ai compris que je savais pas grand chose finalement aprés 15 ans dans le textile.

    La morale à ne pas oublier également c’est aussi que le client lui même par manque de gemba ne s’était pas posé la bonne question 🤗

    A +

    Fred.


    • Salut Fred,

      encore merci pour ce commentaire et cet exemple si parlant.

      Je viens de voir la même chose il y a quelques semaines chez un fabricant de filtres à air.
      Le responsable d’une unité de fabrication demandait à ses opératrices d’emballer les petits filtres dans des sachets en plastiques et de coller une étiquette avec la référence du filtre sur le sachet.

      Mais il ne le faisait pas sur les grands filtres …

      Lorsque je lui ai demandé pourquoi cette « discrimination » il m’a répondu : « Si le client pose plusieurs petits filtres sur la table, comme il n’y a que quelques millimètres de différence entre eux, il ne sait plus dire “lequel est lequel”. Mais avec mon étiquette, il le sait … ».

      En fait, il a tablé sur le fait que le client puisse être « bordélique » au déballage des différents filtres avec le risque de mélanger les modèles.

      Cela part d’une bonne intention. Par contre, à aucun moment il n’a songé à demander à son client, si le fait de devoir sortir le filtre d’un sachet en plastique … ne l’embêtait pas.

      C’est ce que j’appelle être plus focalisé sur son nombril que sur son client.

      Encore merci pour les exemples si parlants dont tu nous fais gentiment profiter.

      A+,

      Eric

  2. Anthony dit :

    Bonjour Éric,

    Cette année durant mon apprentissage j’ai été amené à concevoir une machine pour améliorer un processus de coupe et d’assemblage de barres plastique. Lors de mes visites dans l’atelier et en regardant faire l’opérateur, je me suis rendu compte qu’il faisait 67 pas en portant un rail de 5 kg.

    Après avoir conçu ma machine et réaménagé le poste (outils, racks de rangement…), je me suis rendue compte qu’il pouvait effectuer la même tâche en seulement 14 pas.

    Pour conclure, cette expérience m’a convaincu qu’il y a beaucoup à faire notamment dans les ateliers de nos PME et je pense que les opérateurs devrait être mieux formés au notions de valeur ajoutée afin d’être force de proposition aupres des managers, lesquels devraient réellement tenir compte des retours des opérateurs qui sont extrêmement enrichissants.

    Quel est ton avis sur ce dernier point?

    Cordialement

    Anthony


    • Bonjour Anthony,

      je vous remercie vraiment pour votre commentaire, car il va me permettre de rebondir.

      Ce que vous avez fait est super. Et je vous encourage à continuer, bravo !

      Mais je souhaite que vous preniez plus de recul. Pour ma part, ce que vous avez fait est du Canada Lean. C’est du taylorisme fait avec les outils du Lean.

      En effet, comme vous avez énormément réduit le déplacement chargé de l’opérateur (de 67 pas à 14 pas), on peut d’abord se dire que vous lui avez facilité la vie.
      Cependant, avez-vous pensé que le fait de réduire le Muda de déplacement (ce qui je le répète est très bien) allait entrainer que l’opérateur, pour un même temps de travail
      effectif, allait porter plus de rails. Vous avez fait un superbe gain de productivité et c’est une très bonne chose au global pour l’entreprise.

      Mais en faisant cela, vous avez aussi densifié le travail de l’opérateur. Or, si ces conditions de travail sont restées les mêmes, il y a des chances pour qu’il soit plus fatigué le soir en sortant du boulot.

      Dans ce cas, on n’a pas fait le boulot Lean. On a fait du Canada Lean.

      Il faut toujours penser que lorsqu’on élimine du Muda, on densifie le travail. Il faut aussi voir si l’on ne peut pas améliorer simultanément les conditions de travail au poste par des équilibreurs ou des moyens de levages (qui doivent rester simples et pratiques, sinon ils ne seront pas utilisés).

      Peut-être, Anthony, comprenez-vous un peu mieux la citation « L’enfer est pavé de bonnes intentions ».

      Mais surtout, que mon commentaire ne décourage pas votre enthousiasme. N’oubliez pas, moi aussi j’ai fait (et parfois fait encore) les mêmes erreurs.
      Vous apprenez, … c’est une bonne chose. Continuez, vous tenez le bon bout …

      Encore une fois, je tiens à vous remercier pour votre commentaire qui est très intéressant.

      Très cordialement,

      Eric

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