Votre truc, le Lean, ça ne sert à rien

Quel beau compliment !

 

compliments

 

 

Je vous rassure tout de suite …

 

Je ne suis pas masochiste !!!

 

 

Croyez-moi, je sais bien faire la différence entre une critique et un compliment …

Mais nous le savons tous. Il est parfois des compliments qui ont un goût amer … et des critiques un goût suave.

 

Explication

 

Il y a quelques temps, j’intervenais au sein d’un site de production, plus précisément, au sein d’un atelier de mécano soudure.

L’objet de ma mission était d’accompagner l’équipe en place pour passer cet atelier d’une production en lots et files d’attente à une production en flux, qui soit tiré par son client, la ligne d’assemblage.

Nous avons fait une Cartographie du flux (VSM) qui, après un gros travail avec toutes les parties prenantes, a abouti à un nouveau schéma d’implantation.

Je ne rentrerai pas davantage dans le détail de l’opération, mais elle a nécessité plusieurs mois de préparations.

L’idée était de modifier l’implantation pendant la période de fermeture estivale, afin de pouvoir roder la nouvelle implantation (mais aussi nouvelle organisation) à la rentrée.

Début septembre, nous avons donc passé trois à quatre semaines à accompagner les équipes de l’atelier soudure. Après cette période d’adaptation (grande nouveauté pour les ouvriers et leur encadrement), le volume de production était stabilisé et revenu à la “normale”. La ligne d’assemblage était servie correctement …

 

La révélation

 

C’est à cette période que, le responsable amélioration continue et moi-même, avons décidé d’aller faire un petit sondage auprès des soudeurs. Nous leur avons demandé :

Après un mois de travail dans ce nouvel atelier, avec cette nouvelle implantation et avec cette nouvelle organisation, quel est votre sentiment ? Qu’en pensez-vous ?

Les gars nous connaissant, nous nous attendions à des retours honnêtes et francs. Ce fut le cas. Globalement, pour le vivre tous les jours, ils percevaient les avantages de la nouvelle implantation. Bien sûr, il y avait quelques critiques, notamment sur le fonctionnement d’une équipe à l’autre. Mais en général une “satisfaction mesurée” était de mise.

Pourtant, subitement un des soudeurs vint me voir et me dit :

 

“Eric, ton truc, le Lean, c’est bien beau, mais ça sert à rien”

Lard ou cochon

 

Un peu surpris, ne sachant pas trop “si c’était du lard ou du cochon”, je me demandais s’il ne me “chambrait” pas un peu. Mais non, il était très sérieux …

 

 

 

Je lui demande alors pourquoi il me dit ça. Il n’attendait que cela … et me répond fièrement.

 

“La preuve que ça sert à rien, … je travaille moins qu’avant !!!”

 

Je pense qu’il n’a jamais soupçonné le plaisir qu’il me faisait…

… et cela reste un des plus beaux compliments professionnels que l’on m’ait faits !!!

 

J’ai éclaté de rire et lui ai expliqué que s’il travaillait moins tout en sortant la même production qu’avant … alors il pourrait sortir plus en travaillant autant qu’avant.

 

Tout le monde a rigolé … et lui le premier 🙂

 

Que faut-il retenir ?

 

L’important n’est pas tant le fait qu’il pensait que le Lean allait l’obliger à travailler plus vite dans les mêmes conditions de travail. Non, c’est aspect là des choses nous l’avions anticipé en travaillant avec eux sur le terrain.

Mais certaines croyances ont la vie dure… et certains syndicats n’y sont pas pour rien … 😉

Non, l’important est qu’…

il considérait comme du travail un ensemble de gestes, de mouvements
et de déplacements qui étaient des éléments sans valeur ajoutée

 

Or la nouvelle organisation / implantation avait justement diminué un peu de cette non valeur ajoutée.

 

Cette anecdote a au moins eu le mérite de faire prendre conscience aux gars que leur travail était en permanence “pollué” par du gaspillage, du Muda.

 

 

Et vous, avez-vous déjà vécu des moments similaires ?

 

Faites-nous part de vos commentaires 🙂

 

 

 

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8 réponses à Votre truc, le Lean, ça ne sert à rien

  1. Damien coach dit :

    Bonjour,

    En tout cas, voilà un gars qui veut bosser, ce qui dénote un bel état d’esprit ! Dès que l’être humain se trouve pris dans le changement, les réactions peuvent être drôles ou épidermiques.

    J’ai la chance d’être associé à des projets Lean dont on me confie l’accompagnement humain, dans le secteur agroalimentaire et la mécanique en ce moment.

    Je suis un chercheur dans l’âme sur tout ce qui aide un manager ou un professionnel à trouver ses marques pour « s’éclater » et être bien en tout contexte professionnel.

    N’hésitez pas à me rendre visite sur mon bloc et à commenter aussi. J’aurai plaisir à échanger avec vous. Je suis toujours à la recherche d’échanges et de collaborations.

    • Eric dit :

      Bonjour Damien,

      je vous remercie pour votre commentaire.

      Effectivement, face au changement, les réactions humaines sont parfois déconcertantes et peuvent être très drôles.

      Je trouve que faire intervenir un coach lors de projets Lean est une excellente idée. Contrairement à ce que l’on pense, les personnes les plus déstabilisées par le Lean sont les managers.

      Je vais aller visiter votre blog « de ce pas » et serais ravi d’échanger avec vous à l’avenir.

      Bien cordialement,

      Eric

  2. Damien coach dit :

    Je confirme que c’est le management qui est le plus déstabilisé par le Lean, car il s’agit de manager autrement.

    C’est-à-dire de transférer une partie du pouvoir vers la base pour ne pas être un frein au lean et faire des gains.

    Ce qui est déstabilisant, si bien que j’accompagne du DU aux chefs d’équipe, ce qui facilite le travail du consultant lean.

    Cela permet aussi de détecter les problèmes humains, de longue date parfois, et de leur apporter enfin une réponse.

    In fine, se développe une culture du changement et de l’action bonne pour l’entreprise et pour ses collaborateurs.

    • Eric dit :

      Bonjour Damien,

      merci pour ce commentaire pertinent.

      Je crois que l’association Lean + Coaching doit démultiplier l’efficacité du changement.

      C’est le première fois que je vois ça et c’est très intéressant.

      Bien cordialement,

      Eric

  3. Elisabeth dit :

    Pour avoir travaillé de longues années dans l’industrie, et faisant partie d’un syndicat, je trouve cette approche très intéressante. Effectivement, je pense que l’un des blocages au changement amené par le Lean est du aux mentalités humaines. Travailler de concert sur la technique et sur les mentalités ne peut qu’être enrichissant pour tout le monde.
    Cdt,
    Elisabeth

    • Eric dit :

      Merci Elisabeth, pour ton commentaire.

      Travailler « sur l’homme » avec l’homme pour l’homme est quelque chose qui devrait être systématique dans le Lean.

      Mais l’homme ne change vraiment que lorsqu’il ne s’en rend pas compte. Cela signifie que certaines habitudes (meilleures) prennent le pas sur de plus anciennes, que si elles apparaissent naturellement (ou presque).

      Si l’homme doit faire un effort soutenu, notamment parce que cela est demandé par sa hiérarchie, alors les vieilles habitudes resurgiront inévitablement et l’amélioration ne sera pas pérenne. En revanche, si le nécessaire effort d’adaptation est initié par le terrain, alors il sera repris et appliqué durablement.

      Le Lean est assez simple. Facilitons la vie des opérateurs et leurs comportements changeront … pour profiter à tous.

      Eric

      • lesguer dit :

        bonsoir,

        Je suis d’accord par l’expérience en qualité d’animateur Lean. La pérennisation des démarches Lean implique l’ensemble du personnel. Si, le personnel n’est pas impliqué dans la démarche mais seulement le middle management s’est voué à l’échec.

        • Eric dit :

          Bonsoir « Lesguer »,

          je vous remercie pour votre commentaire … et en profite pour vous souhaiter un joyeux Noël 🙂 .

          Je ne peux que partager votre opinion. Mais je vois aussi sur le Gemba, que les plus faciles à convaincre sont les opérateurs/ouvriers.

          Dès qu’ils ont compris que l’on veut leur faciliter la vie et dès qu’ils croient en votre sincérité, ils sont généralement « moteurs ». En revanche, la plupart du temps, lorsqu’ils doutent, ce n’est pas du bon sens de nos préconisations et explications, mais de la capacité de leur structure managériale a évoluer durablement. Beaucoup d’entre eux me disent, « là, nos managers font attention parce que vous êtes présent, mais dès lors que vous aurez tourné le dos, tous redeviendra comme avant ».

          C’est pour cette raison que je suis convaincu que le plus gros de l’effort de conviction et d’apprentissage doit se faire en direction du middle management. Après tout il est en contact quotidien avec le Gemba et porteur des rituels de management nécessaires au changement de culture; changement qui s’opérera, progressivement, jour après jour … au fil de l’eau … au fil du Lean 😉 !

          Bien cordialement,

          Eric

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