La VSM (3/3)

Comment évolue une VSM ?

 

Dans les précédents articles nous avons vu ce qu’était une cartographie de type VSM avec création d’un état présent puis création d’un état futur avec son plan d’actions.

 

Mais ensuite, une fois qu’une première VSM a été réalisée complètement, que fait on ?

 

Ce cycle ne vous rappelle-t-il rien ?

 

 

État présent, état futur, plan d’actions, stabilisation, … cela ne vous fait-il penser à rien ?

 

 

Comme tous les outils du Lean la VSM est à sa façon une représentation de la roue de Demming, le PDCA

 

 

Un “tour de roue” c’est de l’amélioration.

Si la roue tourne en permanence, c’est de l’amélioration continue…

 

Et ensuite ?

 

Dans la logique du PDCA, une VSM devrait se répéter à intervalle régulier. L’état futur de la précédente VSM devenant la référence et servant à son tour d’état présent de la nouvelle VSM.

 

Toutefois, plus on avance dans le temps, plus le processus s’améliore, plus le flux est établi et moins les écarts entre l’état présent et l’état futur sont “visibles”. À ce stade, nous nous attaquons à la partie “cachée de l’iceberg”. Cela signifie que l’on va travailler de plus en plus en profondeur.

 

Il n’est pas rare qu’après deux “cycles VSM”, les améliorations à apporter au processus restent très nombreuses. De plus en plus nombreuses même.

Cela vient du fait que la pratique de la VSM nous apprend à “voir” (les gaspillages). En revanche, ces améliorations deviennent plus locales.

 

Nous sommes en train de changer “d’échelle”

 

Le chantier Kaizen va alors prendre la suite de la VSM.

 

Changement de typologie

 

De mon point de vue, la VSM adopte une typologie projet.

 

C’est probablement la raison pour laquelle elle est si appréciée du monde industriel occidental. Nous sommes en terrain de connaissance, car nous sommes habitués, depuis plusieurs décennies déjà, à travailler en mode projet.

 

Et qui dit “habitude” dit “repères rassurants”, dit aussi, meilleure “acceptation” et donc, …

 

… appropriation !!!

 

Mais, comme nous l’avons vu précédemment, la suite logique de la VSM est le chantier Kaizen.

 

Contrairement à sa grande sœur la VSM, qui peut se dérouler sur quelques semaines ou mois, le chantier Kaizen excède, lui, rarement la semaine.

 

En effet, son périmètre fonctionnel est par définition plus restreint que celui de la VSM. Par contre, il permet d’approfondir l’analyse.

En un mot comme en cent, nous abordons davantage le fond des problèmes.

 

 

 

Rencontre du troisième type : le Kaizen

 

Tout chantier Kaizen va naturellement donner naissance à un … Standard.

 

Dès lors, pour pérenniser l’état de fait que représente ce standard, il va falloir :

• le surveiller pour éviter les dérives, c’est le rôle du Management Visuel
• l’entretenir, c’est le rôle des Gemba Walk (ou tournée de terrain) et des rituels de management
• l’améliorer, par le Kaizen et les systèmes de suggestion

 

Remarque : Le Kaizen est l’amélioration continue, celle des “petits pas”. Elle est quotidienne et permanente, tandis que le “chantier Kaizen” reste encore dans une logique de projet

 

On observe alors une progression naturelle du type projet (les deux premières VSM) vers un type miniprojet chantier Kaizen (sur un horizon d’une semaine) vers le Kaizen au quotidien.

 

Et n’oublions pas:

 

Le Kaizen est moins spectaculaire que le Projet …

… mais souvent, beaucoup plus performant dans le temps

 

 

Que faut-il retenir ?

 

On commence par une VSM et progressivement on en vient au Kaizen

 

La transition se fait en douceur, au rythme du changement de nos états d’esprit et de l’évolution de nos croyances et paradigmes.

 

Alors oui, je crois sincèrement que …

 

… commencer une transformation Lean
par une VSM est une bonne idée

 

 

 

 

 

 

 

Bienvenue dans le train du Lean !!!