La performance

Mais au fait … qu’est-ce que ça veut dire ?!

 

 

C’est vrai ça !!!

Toute la journée on nous bassine qu’il faut être performant !

 

On l’entend à longueur de temps … à la radio, à la télé, dans le journal … de nos parents, de nos profs, de nos chefs, de nos politiques …

 

 

Il faut être performant à l’école, au boulot, au sport, … au lit !

 

Tout ça, c’est très bien, mais finalement …

 

ça veut dire quoi “être performant” ? !!!

 

 

N’y allons pas par quatre chemins !

 

 

Le sentiment de performance vient de …

 

la comparaison !!!

 

Sans cet élément fondamental, nous ne pouvons pas savoir si nous sommes performants.

Mais comparer avec quoi ? C’est simple. Il faut comparer …

 

avec ce qui était prévu !!!
(le Check du PDCA)

 

 

Quel est l’un des plus gros problèmes en PME ?

 

Comme vous le savez, j’interviens dans des PME dont certaines ont un effectif de quelques dizaines de salariés.

Beaucoup de ces entreprises sont des sous-traitants et travaillent à la commande.

Je suis toujours effaré de voir leur excellent niveau technique côtoyer leur manque généralisé d’organisation.

 

Le travail (les commandes) arrive par vagues. Il est pris comme il vient et tout le monde essaie de faire son maximum pour satisfaire le client.

Techniquement, il y a des dossiers (commandes ou OF). Ils contiennent toutes les informations techniques pour produire. Il y a bien le délai demandé, mais c’est presque anecdotique.

Par exemple, un de mes clients a arrêté de donner des délais en jour, car leur système de production est tellement flou et imprécis, qu’il parle dorénavant en semaine. Chez un autre, le délai donné au client est de trois semaines; qu’il n’y ait rien à faire ou que la période soit très chargée …

 

Bref, beaucoup de PME travaillent à l’aveugle et donc, ne pilotent pas du tout leur activité !

La plupart du temps, l’un des plus gros problèmes de la PME est qu’elle subit la charge de travail qui lui arrive. Elle ne la maitrise pas.

Elle ne peut pas piloter cette charge efficacement et donc être performante, car elle n’a tout simplement aucun outil pour l’organiser.

 

En un mot comme en cent … rien n’est prévu

 

Et lorsque “c’est prévu”, cela ne sert pas à grand-chose, car c’est soit dans la tête d’une personne, soit dans les fichiers d’un ordinateur, mais en tout cas ce n’est visible de personne et … il n’y a guère de mesure de la performance par comparaison entre ce qui était prévu et ce qu’il s’est réellement passé.

 

Nota : Nous parlons de PME, mais je peux vous assurer que certaines grosses boites avec des tableaux d’affichage “long comme un jour sans pain” et remplis d’indicateurs en tous genres que personne ne regarde jamais … travaillent elles aussi à l’aveugle ou presque.

 

 

Dans ce cas comment savent-elles si elles sont performantes ?

 

Eh bien, c’est simple, elles ne le savent pas ! Ah si, j’oubliais; la performance est mesurée en fin d’exercice fiscal, lors de l’établissement du bilan et du compte de résultat.

Au quotidien, ces boites ne mesurent quasiment rien du tout !!!

Il n’y a pas les indicateurs nécessaires, il n’y a pas de plan de charge visible de tous, il n’y a pas de planning de production visible de tous.

 

Dans ce cas, le pivot de l’entreprise est le responsable de production à qui l’on demandera :

– des délais de livraison , alors qu’il n’a aucune visibilité sur sa charge et son planning, à l’exception de la pile monstrueuse de commandes qui s’entassent sur son bureau

– de piloter les commandes d’achat de matières premières, puisqu’il n’y a que lui qui sache ce dont l’atelier aura besoin

– de sortir les pièces au bon délai, au bon niveau de qualité en faisant en sorte que cela coûte le moins possible à l’entreprise

Finalement, il lui est demandé de piloter “un paquebot”, dans la brume le plus complète, avec une forte houle et la présence d’icebergs.

 

 

Comment faire pour mesurer sa performance dans un tel contexte ?

 

Il n’y a pas trente-six solutions. Il faut faire évoluer le contexte en structurant l’organisation de ces entreprises.

Or, tant qu’il n’y a pas de “prévu”, il n’y a pas de comparaison possible, et donc pas de mesure de la performance

 

Aussi, bien souvent la première des choses à faire dans ces organisations défaillantes est de créer un plan de charge visuel et un planning visuel.

Vous m’avez bien lu, j’ai dit : VISUEL !!!

 

Oui, oui, on démarre avec de simples feuilles de paper-board et des Post-it.

Ok, ce ne sera pas très joli. Ok, ce sera un peu galère à suivre et à faire vivre.

Mais l’important c’est que tout le monde puisse VOIR la charge en cours ou à venir ainsi que le planning des prochains jours pour apprendre à maitriser la charge de travail.

 

 

Ce qu’il faut retenir

 

Voici les résultats obtenus dans trois exemples de terrain que j’ai en tête :

 

La visualisation du plan de charge permet aux commerciaux sédentaires (ADV – Administration Des Ventes), de ne plus prendre de commande “au fil de l’eau” et d’adapter leur discours face aux clients. En fonction du nombre de commandes visualisées sur le plan de charge, les délais de livraison vont varier … et au final seront plus fiables (plus systématiquement trois semaines avec une chance sur deux d’être tenu …).

– Pour les commandes urgentes ou les aléas de production (ruptures matières, absences de personnel, commandes urgentes, …), il peut y avoir discussion consensuelle (autrement dit une négociation) autour du planning. Les décisions sont prises collégialement et des choix sont faits en accord avec les différents intervenants.
Ainsi, un commercial qui débarque avec une commande urgente peut accepter de décaler une autre commande s’il voit que le planning est déjà saturé. Et le délai donné aura alors de grandes chances d’être tenu; et le client de grandes chances d’être content; et l’entreprise des grandes chances d’être perçue comme professionnelle, réactive et fiable.    😉

– Chez un de mes clients, le vrai taux de service (sans compter les livraisons en avance) est passé en trois ans de 7 % (50% avec les avances) à 90%. Vous la percevez la performance, là ?!

– Dans une autre entreprise, le planning a été créé pour piloter le service maintenance. Il a permis de mieux gérer les priorités, de fiabiliser les délais d’intervention dans les différents services, de “réparer plus en se dispersant moins” … et d’apporter de la sérénité au responsable maintenance qui était au bord du Burn-Out.
Là encore, la performance du service a augmenté, puisqu’on a pu la comparer et la mesurer par rapport à ce qui était prévu (planifié).

– Dernier point, mais non des moindres. En comparant avec ce qui était prévu, vous pouvez mesurer votre performance ! Qui dit mesure, dit quantification et qui dit quantification peut aussi dire amélioration. La mesure de la performance est donc la porte d’entrée à l’amélioration continue de vos processus.
Et là, … vous êtes en présence d’une boite qui gagne !

 

 

 

 

 

Et vous, comment savez-vous si vous êtes performant ?

 

 

 

 

 

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2 réponses à La performance

  1. BECUE dit :

    merci pour votre article qui se rapproche de l’histoire d’un de mes clients (notamment la partie taux de service).
    Il est effectivement indispensable de déployer des indicateurs visuels de performance et de se rappeler quelques règles de bases sur les indicateurs visuels :
    – indicateur vs objectif
    – gemba walk pour observer les indicateurs visuels
    – indicateur visuel dans le rouge déclenche kaizen


    • Bonjour “BECUE”,

      je vous remercie d’avoir pris le temps de lire l’article et d’avoir posté un commentaire.

      Comme vous, je présume, je suis toujours effaré de voir à quel point les entreprises ne se posent jamais de questions sur leur performance (excepté en fin d’année lors du bilan).

      C’est comme pour la valeur ajoutée … pas de questionnement.

      Vous avez bien raison de mettre en avant le Gemba. C’est le management qui doit venir aux indicateurs et pas le contraire.
      Ainsi, cela oblige les managers à sortir de leurs bureaux pour aller voir sur le terrain.

      Bien cordialement,

      Eric

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