La peur du sans filet

La peur se transmet; la peur se diffuse …

 

sans filet

 

 

Cet article fait référence au précédent, celui sur la …

 

“Vérifinite” aiguë.

 

Nous avions vu trois exemples de processus administratifs “plombés” par des vérifications inutiles ou excessives.

 

 

 

Mais avant de décider de stopper ces vérifications … il a fallu convaincre les personnes.

Certes vous pouvez essayer de “passer en force”, et imposer les choses. Mais dans ce cas, au moindre incident, cela vous revient “en pleine poire” et à la puissance 10 sous la forme “On vous avait bien dit que c’était une co…… !!!”.

Je préfère une méthode plus douce, mais pérenne. Convaincre

Et pour convaincre, il faut analyser, décortiquer, … “détricoter” des certitudes.

 

Pour cela, nous avons utilisé ce formidable outil qu’est la méthode 5P.

 

 

La peur du “sans filet”

 

 

L’outil 5P a cela de génial. Bien pratiqué, il pousse gentiment les personnes dans “leurs retranchements”, jusqu’à ce qu’elles expriment leur peur.

 

Or, dès que des mots formalisent une angoisse ou une peur, il y a prise de conscience de la présence de cette peur chez la personne qui la ressent. Sans cette prise de conscience, nous sommes dans une forme de déni, même si celui-ci est inconscient.filet accrobranche

 

Une fois la présence de la peur admise, … on peut commencer à travailler et à la détricoter.

 

La plupart du temps, il s’agit de la peur de laisser passer une erreur qui serait préjudiciable à l’entreprise. C’est que j’appelle “avoir l’impression de travailler sans filet de sécurité”.

 

 

Nota : Remarquez une chose. Lorsque la peur concerne un préjudice pour l’entreprise à laquelle j’appartiens, mon attention est portée sur ma boite, mon poste, … en quelque sorte “mon nombril”. Sans y voir une attitude égoïste, le fait est que le focus n’est plus porté sur le client. Dans certains cas, on ne se rend même plus compte que le client est carrément oublié et qu’on lui impose des contraintes qu’il n’a pas à subir.

 

 

Mais revenons à nos exemples de terrain

 

La vérification des BL et commandes avant facturation à la compta

 

Supprimer cette vérification paraissait, de premier abord, quelque chose de totalement suicidaire au service comptabilité. Nous avons alors commencé à compter le nombre d’erreurs par an (assez faible au demeurant, première surprise) et nous avons posé la question :

Que se passerait-il si nous lancions la facturation sans vérifier les commandes et BL ?

 

Nous avons alors évoqué les cas d’erreur possible et leurs conséquences.

Dans de très rares cas, l’entreprise se trouvait confrontée à des situations “irrécupérables”. Le préjudice a été estimé à environ 5 000 € par an. La plupart du temps, la situation était “récupérable”

 

Le service comptable a alors pris conscience que …

 

le risque perçu était bien supérieur au risque réel !

 

Dès cet instant, ils ont accepté de ne plus “vérifier des choses justes à 99 %”. Le gain de temps sur une année a été évalué à 900 heures. Une marge de temps pour reprise des dossiers avec erreur (à mon avis excédentaire) a été estimée à 150 heures … soit au final un gain de 750 heures / an.

Avec leur convention, cela correspond à pratiquement 30 k€ !!!

Et n’oubliez pas, 30 k€ d’économisé, mais 750 h disponibles pour faire autre chose qui permettra de rendre l’entreprise plus performante.

 

Et ceci, tous les ans !!!

 

La gestion du multidépôt par les assistantes commerciales à l’Administration Des Ventes (ADV)

 

Cariste-entrepot

Dans ce cas, les filles se “mettaient à la place” des caristes. Elles indiquaient à ces derniers les lieux et quantités à prélever pour servir chaque ligne de commande.

Or, si les stocks globaux étaient généralement justes, la répartition des produits entre les dépôts, elle, ne l’était pas. En effet, sur le terrain, les caristes organisaient leur répartition selon leurs besoins et leurs contraintes. Il y avait un décalage entre la répartition réelle et celle vue “dans l’informatique”.

Cela générait un grand nombre d’aller-retour d’informations qui pénalisait l’ensemble de la chaîne logistique.

 

La peur des filles de l’ADV était de faire perdre du temps au cariste en ne lui donnant pas les bonnes informations de prélèvements. Pourtant sur le terrain, ce système occasionnait plus de pertes que de gains de temps.

Lorsque nous leur avons demandé aux filles ce qu’il se passerait si elles ne s’occupaient plus de cette gestion, cela leur est apparu comme totalement idiot.

Par contre, lorsque nous avons posé la même question aux caristes, ils nous ont répondu en cœur :

Ah, enfin !!! Depuis le temps qu’on le demande ! Nous, on connaît notre parc, on connaît les produits et on sait où on les met. Que l’ADV nous dise ce que l’on doit charger et qu’elle nous laisse faire !

 

Résultat : 223 h / an (et encore, tout n’a pas été compté) et une plus grande confiance entre les équipes.

 

La vérification du disponible en saisie de commande à l’ADV

 

Une fois encore, les filles de l’ADV pensaient que si elles ne vérifiaient plus les quantités, le nombre de ruptures produit allait exploser.

 

Or, la plupart de ces articles étant des marchandises de négoce (achetés et revenus avec une marge), ils étaient “suivis à la culotte” par la responsable des approvisionnements.

Aussi, la plupart des ruptures étaient des “fausses ruptures”.

La peur d’expédier des commandes incomplètes générait des comportements qui, avec le recul, paraissent totalement illogiques. En effet, pour ne pas risquer d’envoyer une commande avec un manquant, c’est l’ensemble de la commande qui était retardée. Sur une commande de 10 lignes, au lieu d’en livrer 9 à l’heure et 1 en retard, la commande était livrée complète, mais l’ensemble des 10 lignes était en retard.

Or, comme leur plus gros client applique des pénalités de retard

Il a fallu que le chef d’entreprise lui-même dise qu’il acceptait de faire partir une commande incomplète et qu’il s’engageait à payer le supplément de transport pour le reliquat de commande, pour que les filles se sentent rassurées et s’autorisent à expédier des commandes incomplètes.

 

Après test en réel, il s’est avéré qu’il y avait une réelle rupture une fois tous les trois jours, soit bien moins que pressenti par l’ADV. Par ailleurs, les clients étaient ravis de recevoir les autres lignes de commandes tout en étant avertis de la rupture.

Dans ce cas-là, l’entreprise y a gagné (715 h/an) et le client aussi (moins de retards de livraison).

 

 

Sans peur … point de courage !

 

Le vrai courage est de savoir surmonter sa peur

 

Sénèque a dit :

Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas,
c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles

 

Croyez-moi, et je parle d’expérience, c’est en essayant de faire les choses contre nos peurs, que l’on parvient à avancer.

 

Mais alors, finalement, les peurs ne seraient-elles pas comme les problèmes ? Plus il y a de problèmes, plus il y a de potentiel d’amélioration

La peur

Hé bien plus il y a de peurs, plus il y a de potentiel d’apprentissage du courage

 

 

Et c’est un peu aussi cela devenir Lean …

 

 

 

Et vous, avez-vous identifié les peurs qui plombent votre organisation ?

 

 

 

 

 

4 Commentaires


  1. Salut Eric, merci pour ce post. C’est intéressant, car je vois les même choses dans les entreprises que je visite, c’est assez hallucinant et dérangeant à la fois. On est face à une série agglomérée de paradoxes et de contradictions souvent cachés qui empêchent les personnes d’agir et les font mettre en place des processus, des procédures, des activités pour cacher ces paradoxes. On sent dorénavant que les contradictions et les paradoxes organisationnels sont sources de tensions et de peurs entre les individus et déstabilise les collectifs, le travail d’équipe. Pour ton info, c’est les sujets actuels de mes travaux de recherche : les paradoxes organisationnels et l’amélioration continue. A te lire – Cordialement & continue de nous alimenter en exemples concrets. A+ Zahir


    • Salut Zahir,

      je te remercie pour ton commentaire.

      Je t’avoue avoir souvent l’impression d’être le seul à me rendre compte de ces paradoxes organisationnels.
      Je pense que c’est dû à l’œil externe à l’entreprise.

      Par contre, ce que je constate, c’est que ces paradoxes sont issus généralement d’une dérive lente et progressive. Mais pourquoi cette dérive ?
      Cela me fait penser à l’entropie en thermodynamique … comme si c’était inéluctable. Est-ce la conséquence d’un système de management pas assez robuste ?

      Zahir, tes travaux seront-ils publiés un jour ? Je ne suis pas certain de tout comprendre, mais j’aimerai bien les lire …

      Merci de ta participation.

      Eric

  2. Gyselinck Frédéric

    Salut Eric,

    Non non tu n’es pas seul… en général il existe toujours des personnes qui voient mais ne disent pas (d’ailleurs parfois parce que ça les arrange). Parfois il arrive qu’une ou même plusieurs personnes de l’organisation se rendent compte de ces paradoxes d’organisation 😉 Et ont aussi le courage de faire remonter aux responsables de ladite organisation.

    Mais encore fait il que la direction n’ait justement pas peur de voir la réalité en face et ne soit pas un peu elle même responsable de cette dérive. S’il y a dérive, c’est que on s’écarte du standard donc ou le standard n’a pas été fixé et oublié ou fixé et non entretenu.

    Et pour ce qui est de notre ami Bolzmann et sa célèbre formule immortalisée sur sa stèle tombale, il aurait certainement répondu que le temps s’écoule dans un seul sens, et de façon prévisible, du passé vers le futur, alors que les dérives peuvent elle aller dans plusieurs directions ☺ A la semaine prochaine.
    Fred


    • Salut Fred,

      merci pour ton commentaire.

      Concernant Bolzmann, je ne m’aventurerai pas sur ce terrain glissant tellement ma compétence sur le sujet est aussi réduite que mes souvenirs de cours sont effacés …

      Concernant l’organisation dont tu parles, je dirais simplement que les problèmes rencontrés dans une organisation sont plus que souvent dus à un système de management défaillant … et que le premier des managers est le patron.

      Bon WE et à la semaine prochaine.

      Eric

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